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    Mar 25 th, 2017
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    Los Porqué de los Indicadores

    Carlos Castro

    Consultor especializado en Operaciones, Cadena de Suministro y Logística con casi 3 décadas de experiencia en la empresas de Bienes de Consumo (FMCG). Socio de SC&S, consultora boutique de bhive.

     

    indicadores

    « Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre »
    – William Thomson Kelvin – Lord Kelvin – físico y matemático británico (1824-1907)

    He visto que se le adjudica esta frase a diferentes estudiosos del Management – a veces a Peter Drucker y otras a William Deming. En realidad es de Lord Kelvin.

    Hay una vieja herramienta del Análisis de Problemas que todos conocemos, que se trata de los 5 Porqués, basada en la idea de lo importante que es entender los “porqués” cuando de resolver un problema se trata, para poder así alcanzar su causa más profunda. Esta práctica –la de preguntarse los porqués- puede ser aplicada a cualquier aspecto y en particular es verdaderamente útil cuando la aplicamos a los indicadores que usamos en una organización.

    Encontramos en nuestro trabajo de consultoría para empresas, que las organizaciones suelen tener muchos indicadores; sin embargo no siempre existe claridad de por qué y para qué se mide esto o aquello. Tampoco hay conocimiento del por qué tales indicadores están por debajo o por encima de los niveles esperables. Y por último no se sabe por qué las metas (cuando existen) son aquellas.

     

    Encontrar el porqué detrás de los Indicadores

    Tus Indicadores deben decir algo — Deben estar apoyados en un buen “por qué”. Cuando pienses en estos “por qué” y construyas la definición para tus indicadores, usa segmentos relevantes:
    Por ejemplo, cuando hacemos sistemas de medición de Supply Chain, solemos recomendar 6 Segmentos: Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Medio Ambiente, Moral o Ambiente de Trabajo. (PQCDSM, por Productivity, Quality, Cost, Safety and Morale).
    Podemos colocar indicadores muy específicos en cada segmento, como también mirarlos desde una perspectiva más elevada, dependiendo si los indicadores son de nivel Dirección, Gerencial o menor. Sin embargo, al final, cada indicador que analizamos y usamos para tomar acciones caerá en alguno de estos segmentos relevantes para la función que estamos monitoreando.
    En varias compañías con la que trabajamos, realizamos una redefinición de todo su sistema de indicadores basándonos en estos principios y ayudando al Management a definir su panel de indicadores con un robusto “por qué” detrás. Los que usaban eran a menudo indicadores históricos, que no siempre servían para la toma de decisiones y generaban esfuerzos para mantenerlos, sin sacarle todo el provecho posible.

    Indicadores consistentes – El porqué de las definiciones

    Tus Indicadores deben decir siempre lo mismo – Cuando se calcula algo simple como el costo por unidad, ¿qué se utiliza para calcular el costo o la unidad? ¿La unidad es una pieza individual o una parte de un grupo? Debe haber un claro “porqué” detrás de la definición y usar la misma definición cada vez que se utiliza para asegurarse de que las comparaciones son consistentes.
    Los pequeños matices -tales como el tipo de equipo utilizado o la frecuencia con la que se recopilan los datos- son importantes a la hora de crear consistencia entre múltiples fábricas. Si no se presta atención a todo lo que hay detrás del indicador, existe la posibilidad de que se lean datos incorrectos.

    Por ejemplo, tomemos una métrica muy subjetiva: la moral de los miembros de un equipo de producción a lo largo del tiempo. Para encontrar una manera de cuantificar y analizar este indicador durante un periodo de tiempo establecido, usamos un cuestionario de 10 preguntas en una escala 1-5 basado en el modelo de Equipos de alta performance de Katzenbach que fueron medidos en el transcurso de un año. De esta forma puede cuantificarse la moral de los equipos de producción con un indicador consistente y comparar diferentes equipos. Sabíamos que las comparaciones entre cada equipo serían así precisas, podríamos hacer un análisis real y tomar decisiones conociendo las prácticas de los equipos que resultasen con mayor satisfacción y más felices.
    No se puede comparar en forma precisa a menos que se regulen los indicadores y se establezcan sistemas de medición coherentes.

    ¿Qué ocurre cuando no se siguen estas prácticas?

    Caso 1: Hace unos meses, uno de nuestros clientes se acercó a nosotros con un problema. Uno de sus sites mostraba un claro sub-desempeño en términos de tiempos de entrega al cliente y costos. Antes de comenzar a intercambiar ideas y soluciones para mejorar el indicador, nos dimos cuenta de que cada site tenía una forma diferente de definir cada indicador. Una vez alineados los indicadores y recalculados, pudimos ver que el site que teníamos inicialmente identificado como el de problemas, en realidad no lo era.
    Pudimos corregir el indicador antes de gastar tiempo y recursos enfocándonos en el site… que no tenía el problema!
    Siempre hay que asegurarse de que los datos y parámetros son correctos antes de tomar decisiones. Nuestro cliente pudo haber gastado recursos para resolver un problema inexistente. Por suerte, solo usamos unas pocas horas de nuestro tiempo!
    Caso 2: En otra instancia, estábamos involucrados muy al inicio de un proyecto para ayudar a nuestros clientes alcanzar una cierta categoría “best in class”. ¿Nuestro problema? Según los indicadores de los sites reportados, no calificábamos, pero estábamos bastante cerca. Había que mejorar solo un poco para calificar a la categoría.
    Cuando profundizamos en los números, nos encontramos que estábamos bastante más lejos de la calificación de lo que originalmente se pensó.
    La forma en que el sistema de medición fue realizado no era consistente, lo que llevó a una mala evaluación de la situación. Cuando nos dimos cuenta de la cuestión, pudimos ajustar la estrategia y adaptar mejor las acciones que necesitábamos llevar adelante para conseguir la calificación de “best in class”.

    En resumen

    Tener indicadores adecuados en la Supply Chain ayudará a ver dónde y de qué tamaño son las deficiencias en el desempeño. Sin embargo, no se puede resolver un problema sin conocer su verdadero alcance y es frustrante realizar comparaciones injustas.
    Para asegurarse usar el tiempo y los recursos de la mejor manera y establecer la estrategia adecuada para mejorar, es necesario tener indicadores realistas y consistentes que verdaderamente tengan un “por qué” detrás de ellos.

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